撰 文 | David Cui
责 编 | Lenp Lin
作为中国最神秘的百亿美金公司，SEHIN在国内几乎不为人所知。
作为中国第一个年销售额冲击千亿人民币的线上时尚品公司，SHEIN有着自己独特的奥秘。
SEHIN的商业本质其实就是性价比、个性化、多元化，进而能满足日益挑剔消费者独特、垂直、更能表达自我的需求，而支撑SHEIN商业本质的奥秘其实就四个字——快、准、猛、省。
你能学的会吗？
快 — 绝对快
快，讲究绝对快，就是要快到极致。
快的本质其实是未来销售过程中的不确定性。
消费者对于服装的购买充满了不确定性，价格、款式、面料、颜色，以及飘忽不定的流行趋势、无法预测的情绪、重大的突发事件等都会让消费者选择购买。
因此，快就成了消除这些不确定性的不二法宝。
服装行业供应商的平均交货周期通常为15~20天，而SHEIN可以把打样、生产到上架的整个流程缩短至7天，比ZARA最快的时间还少7天。
SHEIN的一家顶级供应商曾表示，从收到 SHEIN订单、面料到将成衣送至 SHEIN仓库，只需 5 天：面料制作1天，裁剪、车缝和收尾3天，二次工艺（绣花和印花）1天。
如何做到快，出来对于供应商的产能、人员、配合度等方面的严苛考核和验收之外，SEHIN还有以下绝招。
SEHIN做的绝对快的一个基础就是实现信息和供应商的充分共享，将自己销售数据、订单数据、库存数据、物流数据等与供应商合作伙伴交流共享而供应商则将自己的生产数据、产能数据、面料数据信息在整条链上迅速流通，甚至是供应商的供应商的数据都可以实现共享，实现SHEIN和合作伙伴之间的资源共享和链上各伙伴对彼此信息的快速反应，有利于SEHIN供应链之间的协调管理，提高供应链整体的快速反应能力。
除了上新快，还要保证物流快。为了做到产品7天之内送达，SHEIN在佛山、南沙、比利时、美东、美西、印度建立了6个物流中心，在洛杉矶、列日、马尼拉、迪拜、孟买、义乌及南京建立了7个客管中心。
加强信息系统建设和管理，除了要建设好统一的信息平台之外，还要建好各种功能的子系统，要实现各子系统信息技术与管理模式的现代化，从而形成快速反应机制。
准 — 相对准
快和准是相对的。
如同射击，瞄准的时间长击中的准确率必然高，而瞄也不瞄，抬手就是一枪的快速击发，虽然速度快，但击中的准确率就必然下降。
因此，SHEIN在追求绝对快的同时，也在尽力提高自己的“准头”，衡量的指标就是爆款命中率。
据2018年SHEIN的商业计划书显示，SHEIN 爆款率为50%，复购率为80%，滞销率仅有10% 左右。压中爆款后，通过后续加订单，单件成本就能大幅降低。
SEHIN将各类大小服装零售网站的产品都抓下来，根据自己所建立的消费者和商品的标签体系，通过对于目标市场的消费者群体进行分群分级，了解每一个群体的穿着偏好，身型特征，消费能力等并去深度分析，挖掘她们购买的动机，同时总结当前流行的颜色、款式、搭配、场景、图案以及价格变化等。
SHEIN对于自身商品的标签也非常重视，并在在逐步完善构建有自己鲜明特色的商品逻辑体系，因为不标准的东西很难被搜索、被解释和传承，因为没有办法确定关键词即所谓的量化。
同时SEHIN的标签体系还用在包括的打造、后续的补货和追单，以及指导供应商的选择和生产方面，标签体系为SHEIN的供应链奠定了坚实的基础。
目前设计团队总人数已经超过100人，在多个核心市场都配备了买手团队，收集当地流行趋势和文化特色给设计师做参考，同时SHEIN设计师和买手根据各个渠道搜集的线索，再组合元素设计新衣服，或者去联系工厂，看有没有合用的衣服款式可以直接生产。
1688网站，巴黎、纽约时装周走秀、时尚网站的每天更新、大牌的发布会视频等等都会成为信息的来源，也会线下调研同类风格的门店。
SHEIN 对于选品专注且精，对于爆款也会补货，针对每款服装，平台会根据大数据准确给出生产的件数，而每个品类多数是几百件的数量级，这样不用担心库存过度积压。
猛 — 上新多
所谓的“猛”，其实就是在新品推向市场是强调数量的优势和质量优势。
在市场上以强大的上新密度和质量给完全满足消费者的选择，同时根本不给竞争对手任何喘息的时间和机会，让消费者在SHEIN上就可以找到自己想要的全部商品。
同时，火力一旦猛烈起来，上新速度和频率一旦起来，市场的不确定性、不稳定性等因素也会被“猛”所克服和压制。
如同战场上强大的炮兵将数万发炮弹瞬间就倾泻在敌人的阵地上，那么敌人无论如何也防范不住。
而SHEIN就是“猛”的最佳实践。
去年SEHIN全年上新 15 万款，平均每月上新一万余款，仅一到两月就赶上了 Zara 全年的上新量。
速度还在加快。过去一个月，SheIn 仅女装门类平均每天就上新 2000 款（包括部分饰品和旧款）。
正如美国的一个女性消费者所说，自己如同着了迷一样，每天都会浏览SHEIN的APP超过两小时以上，因为里面的新东西实在是太多了，根本就停不下来。
这样就确保了消费者总是能找到自己喜欢的那一款。
省 — 成本低
快、准和猛三个特征其实都是建立在牺牲成本的基础上的。
此种说法一点问题有没有，SEHIN的生产成本一点也不低，100 件的小批量意味着尝试不同面料准备、色彩搭配、开版打样等，机器一开就不止这些成本 SEHIN一款衣服可以一次最少生产 100 件，这样来算工厂肯定亏本，但是SEHIN主动给工厂补贴资金，确保工厂生产 100 件也不亏。
同时它自己承担样衣打版的工作。这一成本少则数百，多则上千——工厂自己做，一笔 100 件的订单可能都赚不了这么多。
SHEIN十余年来一直准时结账，在目前销量激增的情况下，公司资金储备充足，并且针对超100家在新品开发、订单交付以及质量稳定等方面表现优秀的供应商加快付款周期，从月结缩短到半月结账期结算。
这样SHEIN把自己的核心精力都都投在的“开源”上，衣服更有活力、更年轻，鲜艳的颜色、五花八门的面料和图案，这样就让消费者有更高的消费动力。
而对自己的“节流”特别是对供应商则有不那么的吝啬，供应链的强力支撑确保了自己的收入滚滚不断，同时又避免了服装行业的一个顽疾——库存问题。
貌似SEHIN的供应链成本很高，但整体成本呢……
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